La Rivista
2019
N° 1 - 2 Gennaio - Giugno 2019
Editoriale
di Ercole P. Pellicanò
Cari Lettori, nel dare il bentornato dalle vacanze estive, premettiamo che, per motivi di carattere organizzativo ed editoriale, questo numero 1 di “Tempo Finanziario” coprirà, eccezionalmente, i primi sei mesi dell’anno.La necessità di concentrare la prima parte del 2019 ha dato l’opportunità di raccogliere numerosi articoli ed interventi, promossi direttamente o indirettamente dalla Testata, che hanno toccato argomenti di grande attualità, economica e politica.
La formazione aziendale ad orientamento generativo
31/Gennaio/2020
Attualità

di Francesco Perrone.

La complessità del processo di formazione aziendale

Come già ricordato tempo fa su queste stesse pagine (Perrone, 2016) e a dispetto di quanto potrebbe viceversa apparire ad occhi inesperti, un serio progetto di formazione aziendale richiede molteplici passaggi e chiama in causa numerosi attori. Infatti, a monte di un qualsiasi programma o intervento formativo, è sempre ravvisabile la manifestazione di una specifica esigenza (quella appunto che l'azione formativa dovrebbe soddisfare), da cui si dipana una serie di stadi che via via trasformano un'idea in un disegno e quest'ultimo in un insieme di attività. In tale processo entrano in campo vari protagonisti aziendali: i committenti, o client, (che hanno manifestato l'esigenza) e i supplier, cioè coloro che devono soddisfarla, preoccupandosi di fornire un servizio calibrato sull'esigenza. Peraltro client e supplier sono soltanto i poli di uno stesso continuum, all'interno del quale intervengono ulteriori attori, interni ed eventualmente esterni all'azienda. Tutto ciò inoltre, con il moltiplicarsi delle dimensioni e della complessità organizzativa, si moltiplica a sua volta, rendendo l'insieme sempre più articolato ed impegnativo per chi vi opera. Sulla base di tali premesse, le righe che seguono hanno lo scopo di presentare un innovativo metodo di formazione, esemplato su un modello consulenziale da Manfred Kets de Vries e Danny Miller denominato clinico o generativo. Questi due autori sostengono che il ruolo del consulente [o, anche, del formatore, N.d.R.] non è diverso da quello del clinico. Come il clinico, il consulente è impegnato in un dialogo continuo con i clienti, in un processo interattivo in cui il confronto, il chiarimento e l'interpretazione hanno un ruolo fondamentale (…) l'acquisizione della consapevolezza avviene in un processo che richiede molto tempo (Kets de Vries, Miller, 1992, 137).

Natura ed obiettivi della formazione ad orientamento generativo

In molte strategie d'intervento manageriale (ma anche consulenziale) sulle organizzazioni ci si concentra solo su meccanismi isolati del sistema, trascurando la complessità dei fattori umani inerenti all'operazione nella sua totalità, senza riflettere, se non superficialmente, sull'influsso che tutti questi progetti avranno sulla cultura dell'organizzazione e sulle figure chiave che la costituiscono. Si enfatizzano fenomeni direttamente osservabili ma si presta troppo poca attenzione a quelle forze cognitive ed emotive più nascoste che influiscono in modo vitale sul successo di qualsiasi progetto di cambiamento (Kets de Vries, Miller, 1992, 131). Viceversa l'approccio cosiddetto "clinico" o "generativo", a differenza di quanto contemplato dai criteri tradizionali di consulenza, prevede di considerare i progetti di crescita aziendale in modo olistico, accompagnando il cambiamento con l'aiuto di metodi non direttivi e realmente fondati sull'interattività. Questo perché un cambiamento sociale non può essere promosso solamente dall'esterno, al livello decisionale superiore e per decreto, se esso non lo è anche dall'interno, per voto di quanti ad esso aspirano e che di fatto andranno a realizzarlo (Kaneklin in Schein, 1999, X).

Il modello può essere applicato anche alla formazione, allo scopo di favorire grandi e piccoli apprendimenti (l'apprendimento comporta di per sé un qualche cambiamento cognitivo, emotivo e comportamentale). Rispetto ai sistemi tradizionali il metodo generativo ottiene un impatto più efficace e duraturo, in quanto basato sulla consapevolezza, sull'interazione, sulla presa di coscienza e sulla motivazione.

Possono essere destinatari di un intervento di formazione ad orientamento generativo pressoché tutte le funzioni e i ruoli aziendali. Tuttavia il modello si presenta particolarmente indicato per azioni su figure di livello da intermedio ad alto, specialmente se alle prese con sfide di cambiamento organizzativo o esigenze di apprendimento manageriale.

Trattandosi di un "metodo di formazione" applicabile ad un largo spettro di situazioni, l'approccio generativo propone un modello su cui costruire progetti dai temi i più diversi: management, marketing, vendite, comunicazione interna ed esterna, ecc. Il metodo si presta anche al trattamento di argomenti spiccatamente tecnici, rendendone le nozioni più facilmente comprensibili ed assimilabili (sebbene, in questo caso, si renda spesso necessario l'affiancamento al docente di un tecnico esperto).

Lo stile di conduzione prevede che dal docente o facilitatore venga mantenuto un profilo autorevole ma tendenzialmente basso, alieno da ogni atteggiamento impositivo o direttivo: questo è il principale motivo per cui il formatore "generativo" deve necessariamente essere un consulente molto esperto, con specifico e certificato backgroundpsico-sociologico, avvezzo ad operare in contesti organizzativi complessi, consapevole peraltro del fatto chela vera abilità che caratterizza l'intervento efficace sta nel trovare la semplicità all'interno della complessità (Kets de Vries, Miller, 1992, 188).

Struttura e tempi

Il metodo generativo prevede l'allestimento di sedute collettive nel corso delle quali, sotto la guida del facilitatore, condividere in modo dinamico idee nuove, individuare eventuali criticità, identificare soluzioni positive, elaborare piani di "azione motivata". Si tratta di un approccio alla sfida di apprendimento realmente interattivo e, dal momento che le conduzioni di tipo spiccatamente partecipativo allungano i tempi di gestione didattica, nella sua versione più completa e rispettosa della teoria di riferimento, è esclusa a priori la possibilità di un intervento di formazione generativa erogabile in tempi brevi. Esso infatti, nella sua dimensione minima, dovrebbe articolarsi in non meno di tre sessioni (ciascuna della durata di almeno una giornata full immersion di circa sette ore) più una o due sessioni di follow-up e consolidamento. 

In una prima fase, il modello considera di invitare le persone in seduta di gruppo paritetico (in tale prima sessione il facilitatore siede tra i partecipanti disposti in cerchio[1]) a focalizzarsi su un dato tema di rilevanza aziendale. Secondo i casi, l'argomento può essere proposto dalle persone o indicato dall'esperto. In quest'ultimo caso, il tema potrà essere presentato anche mediante l'ausilio di strumenti multimediali. In questa prima fase, condotta principalmente dal facilitatore, lo sforzo principale consiste nel mantenere l'attenzione sull'argomento focalizzato, sviscerandone gli aspetti più importanti. Nella seconda sessione (uno o due giorni dopo o, al massimo, la settimana successiva) si realizza un primo feedback, anche con il supporto di test e questionari, mirante a chiarire l'incremento di conoscenza, consapevolezza e coinvolgimento messi in campo dal gruppo. La terza ed ultima sessione della prima fase (uno o due giorni dopo o, al massimo, la settimana successiva) si sviluppa attraverso una discussione sui temi affrontati: al facilitatore spetterà anche il compito conclusivo di riepilogare e svolgere una sintesi del lavoro, indicando un piano d'azione per il follow-up. Tutto ciò è applicabile sia a scopi formativi e diagnostico-consulenziali (per i gruppi composti da manager) sia a fini formativo-addestrativi (per i gruppi composti da persone prive di incarico manageriale), tanto da rendere impalpabile lo stesso confine concettuale tra "consulenza" e "formazione" (viceversa ben netto e marcato negli approcci tradizionali).

Nella seconda fase, articolata in una o due sessioni ravvicinate, a distanza di venti – trenta giorni dalla fine della prima fase, il facilitatore avvia e approfondisce con il gruppo un feedback complessivo delle nozioni apprese, della loro applicazione, dei loro effetti e delle eventuali criticità. Successivamente, sempre sotto la guida del facilitatore, si replica il già noto processo di: analisi del tema o dei temi chiave; consolidamento delle nozioni; verifica. Ciò avviene ora, ovviamente, in tempi più rapidi per via dell'esperienza maturata nel corso della fase precedente ed è finalizzato ad ottenere un rinforzo solido e duraturo dell'intera esperienza (comprensiva della fase operativa intermedia intercorsa tra prima e seconda fase). Il facilitatore somministra infine esattamente gli stessi questionari eventualmente somministrati nella seconda sessione della prima fase e ne esamina in gruppo risultanze e scostamenti rispetto al testing precedente(Perrone, 2010, 45-54).

Conclusioni

A dispetto del ciclico ricorso di autentici boom nel training aziendale, la maggioranza delle organizzazioni committenti, forse a causa dell'oggettiva complessità del tema, ha spesso fatto ricorso alla formazione senza la visione d'insieme propria di un progetto complessivo e di ampio respiro. Sovente, in passato, gli interventi sono stati erogati "a pioggia", secondo una logica spot tutta sbilanciata su obiettivi di breve termine. Cosicché la formazione aziendale ha spesso galleggiato sulle congiunture (o, peggio, sull'emergenza) senza poter o saper intervenire in profondità sulle culture, le mentalità e gli atteggiamenti. Quasi che gli scopi esclusivi della formazione stessa fossero semplicemente tecnici e non già, anche e soprattutto, culturali (Perrone, 2005, 122).

Inoltre, in molti casi, è sembrata affermarsi l'idea, grettamente deterministica, di una didattica professionale ed aziendale funzionante come una sorta di "proiettile magico"[2], in grado di colpire il pubblico interessato in modo portentoso e, quasi d'incanto, convertirlo al risultato atteso.

Le organizzazioni sono probabilmente molto meno malleabili e disposte al cambiamento di quanto non affermino certi progettisti organizzativi. Il cambiamento spesso richiede introspezione da parte di chi sta al vertice aziendale (Kets de Vries, Miller, 83).

Come se l'erogazione pura e semplice di corsi di formazione aziendale bastasse ad ottenere quegli specifici obiettivi che solo una ben più ampia operazione culturale di socializzazione è in grado di conseguire[3]. Non è bastato, non basta e non basterà in avvenire: anche ammesso che l'intervento formativo sia capace di innescare un reale incremento di conoscenza, ciò non è sufficiente a creare la vera competenza e la vera consapevolezza di sé, del proprio ruolo, della propria funzione nell'ambito dei complessi rapporti che legano e collegano il lavoratore al resto dell'organizzazione.

La comprensione dei processi interpersonali e di gruppo è fondamentale per il management dato che i manager competenti impiegano molto più tempo nel gestire il "come", cioè il modo di operare, piuttosto che il "cosa", ossia l'oggetto dell'azione (Schein, 1999, 37). Peraltro l'ingenua convinzione in base alla quale un incremento di conoscenza di per sé basti ad innescare una modifica positiva di atteggiamenti (predisposizioni, inclinazioni, mentalità) e comportamenti (condotte e modi di agire) è contraddetta da un'infinità di prove. La resistenza al cambiamento sottostante alla natura umana è per lo più plasmata da abitudini ossificatesi negli anni (in special modo nelle realtà di tipo organizzativo) e cementata da connaturate componenti non razionali della motivazione umana[4]. Tutto questo obbliga a diffidare di ciò che potrebbe definirsi carattere taumaturgico della formazione: se la procedura di trasferimento-apprendimento non è preceduta, accompagnata e supportata da ulteriori processi di socializzazione valoriale e condivisione motivazionale, essa è destinata ad esaurirsi rapidamente, fallendo senz'altro ogni proposito di interiorizzazione autentica di conoscenze o significati e mancando di conseguire quasi ogni obiettivo di cambiamento[5]profondo e duraturo. Sotto tale profilo, la formazione ad orientamento generativo è certamente in grado di svolgere una funzione efficace.

Riferimenti bibliografici

Kets de Vries Manfred, F. R. Miller Danny

(1992) L'organizzazione nevrotica, Raffaello Cortina Editore.

Perrone Francesco

(2016) La formazione aziendale: storia e prospettive, in Tempo Finanziario, n. 1/16;

(2010) Psicologia manageriale e del lavoro, UTET Università, Novara.

(2005) Manuale introduttivo alla comunicazione aziendale, FrancoAngeli, Milano.

Schein Edgard H.

(1992), Lezioni di consulenza, Raffaello Cortina Editore.

[1] Già sul piano relativo all'allestimento dell'aula didattica, la carica innovativa del metodo generativo si esprime, da subito, attraverso il superamento della cattedra (tradizionalmente sempre e comunque presente in pressoché ogni tipo di disposizione classica: frontale classica; a ferro di cavallo; ecc.).

[2] È così denominata la teoria dei media, nata negli anni '20 del XX secolo, che presuppone assiomaticamente l'esistenza di un pubblico amorfo, composto da individui facilmente malleabili con la comunicazione e suggestionabili con la propaganda.

[3] "Qualsiasi intervento a livello dei sintomi non può quindi che essere transitorio. Si basa anche sull'ipotesi che le raccomandazioni fornite verranno seguite proprio da parte di coloro che in realtà sono visceralmente contrari al cambiamento" (Kets de Vries, Miller, 147-148).

[4] Già sul piano relativo all'allestimento dell'aula didattica, la carica innovativa del metodo generativo si esprime, da subito, attraverso il superamento della cattedra (tradizionalmente sempre e comunque presente in pressoché ogni tipo di disposizione classica: frontale classica; a ferro di cavallo; ecc.).

[5] Il cambiamento organizzativo è un fenomeno dirompente e spesso traumatico per coloro che vi sono direttamente coinvolti. Proprio per questo genera resistenze. Le persone saranno così indotte a mobilitare un'ampia gamma di meccanismi di difesa per tentare di proteggersi dalla minaccia del cambiamento e per fronteggiare le incertezze personali che il cambiamento fa scaturire (Kets de Vries, Miller, 1992, 121-122).